Recomendaciones previas

Antes de iniciar un proceso de este tipo, tenemos que partir de algunas consideraciones que ponen de manifiesto diferencias significativas de estos riesgos respecto a otros que también gestionan los entes públicos, y que condicionan tanto su análisis como las actuaciones preventivas y contingentes que se planificarán para gestionarlos:

  1. Los sujetos de las potenciales prácticas irregulares, fraudulentas o corruptas en la contratación pública no son seres ajenos, sino personas que se relacionan con nuestra institución o forman parte de ella. Durante las fases de identificación y análisis de los riesgos, hay que tenerlas presentes como agentes de riesgos.
  2. Los agentes de los riesgos y los responsables de gestionarlos coinciden; esta coincidencia dificulta la objetividad del análisis. Por eso, conviene revisar muy detenidamente los factores de riesgo personales.
  3. Las prácticas fraudulentas o corruptas dentro de las instituciones públicas no son acontecimientos accidentales ni fortuitos, sino actos resultado de una deliberación y decisión. Aun así, el contexto y las circunstancias pueden haber creado automatismos o dinámicas de grupo que suspenden la deliberación y facilitan decisiones sesgadas. Por eso es tan importante analizar detenidamente los factores potenciadores y perpetuadores de los riesgos en la segunda fase del ciclo de gestión de riesgos.
  4. Las instituciones públicas tienen menos opciones para gestionar los riesgos para la integridad inherentes a sus funciones o servicios. No pueden «evitar» estos riesgos decidiendo parar servicios o funciones públicas de alto riesgo, como podría hacer una empresa privada respecto a los servicios que opta por ofrecer.
  5. No se pueden compartir o transferir a terceros los riesgos para la integridad. Así como la gestión de los riesgos laborales permite transferir ciertos riesgos al sector privado, por ejemplo, a través de una póliza para indemnizar en caso de accidentes profesionales.

 

Vistas estas consideraciones, la experiencia de la Oficina Antifraude indica que la coincidencia del agente del riesgo para la integridad con el sujeto que lo tiene que gestionar comporta cierta tendencia a infravalorar estos riesgos.

Por eso, a la hora de emprender un proceso de gestión de los riesgos para la integridad en la contratación pública se recomienda:

  • Elegir un grupo de personas con funciones (y, por lo tanto, perspectivas) diferentes dentro del proceso de compra de la institución, así como con niveles de implicación diferentes, tanto por responsabilidad jerárquica como por frecuencia de participación en procedimientos de contratación.
  • Sensibilizarlas previamente sobre las causas y las consecuencias de esta tendencia a infravalorar este tipo de riesgos.
  • Incluir en este grupo, en la medida de lo posible, miembros externos a vuestra organización, con adecuada habilidad técnica y experiencia práctica.
  • Emplear herramientas que faciliten la mayor objetividad posible durante las tres primeras fases de la gestión de estos riesgos (identificación, análisis y evaluación).

Otras recomendaciones genéricas para la gestión de riesgos:

  • Concretar el alcance del análisis (¿será sobre todo aquello que contrata la institución? ¿se abordarán solo unos tipos de contrato? ¿se analizarán únicamente aquellos que en el pasado hayan supuesto algún problema para la institución? etc.)
  • Prever los recursos que podrá dedicar la institución al análisis y hacer una planificación lo más realista posible, priorizando los potenciales riesgos y seleccionando un número asumible para su posterior análisis, evaluación, tratamiento y seguimiento. De este modo se reduce el riesgo de abandonar el proceso antes de finalizarlo por desmotivación, carencia de recursos, etc.
  • Definir claramente el rol y las responsabilidades de cada una de las personas involucradas y comunicárselo.
  • Identificar otras personas relevantes o interesadas que, a pesar de no estar directamente involucradas, habrá que mantenerlas informadas específicamente.
  • Garantizar el compromiso y el liderazgo de la cadena de mando.
  • Facilitar espacios de intercambio y garantizar una comunicación fluida a lo largo de todo el proceso de trabajo con todas las partes implicadas
  • Comunicarlo internamente a todos los empleados de la institución, antes del inicio del trabajo y, a medida que se avanza en cada una de las fases.
  • Documentar todo el proceso para garantizar una gestión del conocimiento adecuada.
  • Una vez cerrado el ciclo de gestión de riesgos posibilitar un seguimiento periódico, atendiendo a posibles cambios de contexto, de personas, de circunstancias, etc., y según aquello que se haya establecido en la fase de evaluación.