Vulnerabilidades
  • Tensiones entre garantías procedimentales y la necesidad del ente público de celeridad y de asegurar la solvencia de la futura empresa contratista y la correcta ejecución del contrato
  • Margen de discrecionalidad sobre cuál es la contratación más idónea y eficiente
  • Oportunidades de influencias Oportunidades de influencias externas o presiones internas en el proceso de definición de la necesidad.
Riesgos identificados
  • No detectar conflictos de interés de los servidores públicos que participan directa o indirectamente en la preparación de la contratación.
  • No detectar ofertas de sobornos, demandas de comisiones u otros beneficios ilegítimos a cambio de incidir en la preparación de la contratación.
  • Elegir procedimientos que limiten la concurrencia injustificadamente o irregularmente.
  • Preparar pliegos que proporcionen un margen de discrecionalidad innecesario a la mesa de contratación a la hora de valorar las ofertas, en perjuicio de la precisión que requieren las empresas licitadoras para preparar ofertas ajustadas a lo que realmente se valorará.
  • Diseñar pliegos que favorezcan o perjudiquen determinados operadores económicos conocidos (vulnerando los principios de no discriminación, igualdad de trato, concurrencia y de salvaguardia de la competencia) con la elección de determinados elementos de los pliegos.
  • Diseñar pliegos que faciliten comportamientos colusorios (requerimientos para participar en la licitación, configuración de los lotes, etc.).
  • Preparar pliegos que faciliten que la empresa contratista devenga de facto en un «poder adjudicador» a través de la subcontratación.
Algunos ejemplos
  • Participar en las decisiones relacionadas con la preparación técnica de la contratación, o en cualquier otra tarea de supervisión o control de la misma, cuando se está en situación de conflicto de interés.
  • Fragmentar artificialmente el objeto del contrato de forma que el valor estimado del contrato permita seleccionar procedimientos de adjudicación directa (contrato menor), de tramitación más breve, menos obligaciones de publicidad o con un régimen de control o posibilidades de recurso menos riguroso (contratos no armonizados).
  • Describir las prestaciones objeto del contrato a medida de un operador económico en particular.
  • Establecer un presupuesto baso por debajo de precios de mercado que desincentive la concurrencia en fase de licitación (y abrirá la puerta a tramitar modificados en fase de ejecución).
  • Invitar siempre los mismos proveedores en procedimientos con negociación o en contratos menores.
  • Elegir injustificadamente la tramitación de urgencia.
Documents de treball

Documentos de trabajo núm. 3 para ver otros ejemplos

Factores de riesgo
Personales
  • «Reclutamiento» no meritocrático de los empleados públicos
  • Falta de inamovilidad real de los empleados que participan en la compra pública
  • Deficiente gestión de los conflictos de interés
  • Falta de formación sobre el efecto de los sesgos cognitivos en la toma de decisiones
  • Falta de sensibilización sobre ética pública y riesgos para la integridad
  • Falta de gestión de la carrera de los profesionales de la compra pública
  • Déficit de especialización en la normativa de contratación
  • Insuficiente desarrollo de las competencias de compra
  • Desconocimiento o escaso uso de herramientas de soporte a la compra
  • Supervisión jerárquica deficitaria
Organizativos

Factores relacionados con la dirección que inciden en todo el abastecimiento institucional

  • Falta de visión global de las necesidades de obras, suministros y servicios para el mandato y consiguientes disfunciones en la planificación de la contratación
  • Límites inciertos o confusos entre el ámbito de decisión política y el de decisión técnico-administrativa
  • Decisiones políticas que crean compromisos de imposible cumplimiento con la normativa vigente
  • Insuficiente transparencia de las relaciones de la dirección con operadores económicos y otros actores relevantes para el abastecimiento institucional

Factores relacionados con la gestión profesional del conjunto del abastecimiento institucional

  • Adopción de estrategias de abastecimiento que superan la capacidad de compra institucional
  • Falta de seguimiento y evaluación de las estrategias de abastecimiento
  • Descoordinación de las unidades o órganos administrativos que participan en la preparación, licitación o ejecución de los contratos
  • Falta de segregación de funciones en el ciclo de contratación, en particular en entidades que concentran su contratación en uno o pocos mercados
  • Nichos de conocimiento no documentado sobre prestaciones estratégicas que se contratan de forma recurrente
  • Falta de rotación y otros déficits en la gestión de las relaciones profesionales entre personal al servicio de los entes públicos y contratistas
  • Insuficiencia de herramientas organizativas o canales de apoyo institucional a la compra íntegra y profesional

Factores relacionados con el control interno del abastecimiento

  • Margen para interpretar a la baja el nivel de sujeción institucional a la normativa de contratación
  • Debilitamiento organizativo del control real de la contratación
  • Debilitamiento organizativo de la figura del responsable del contrato

Factores relacionados con la gestión presupuestaria

  • Reducción del periodo de ejecución ordinaria del presupuesto
  • Desvinculación del abastecimiento respecto al ciclo presupuestario

Factores relacionados con la gestión de los recursos humanos

  • Planificación o presupuesto de recursos humanos inadecuado al perfil de compra, la estrategia de abastecimiento institucional o a su seguimiento y evaluación
  • Falta de evaluación de los niveles de riesgo de los puestos de trabajo involucrados en la compra pública
  • Políticas de recursos humanos que perpetúan la provisionalidad
Procedimentales
  • Deficiencias en la recogida, análisis de datos y elaboración documental sobre la necesidad y las alternativas para cubrirla.
  • Inadecuada evaluación de la necesidad de contratar o de la idoneidad del contrato proyectado para cubrirla
  • Planificación o presupostación insuficiente o poco rigorosa
  • Deficiente identificación o descripción del objeto del contrato, sus especificaciones técnicas o las condiciones de ejecución
  • Deficiente elección o diseño de los criterios de selección
  • Deficiente elección y ponderación de los criterios de adjudicación o diseño de los sistemas de puntuación
  • Uso distorsionado o no genuino de umbrales, duraciones, plazos y excepciones de la normativa
Potenciadores
  • Modelos de comportamiento impropio en la cadena directiva y de mando
  • Culturas organizativas desviadas de la ética profesional pública
  • Precedentes de no detección y no sanción en la memoria organizativa, que generan percepción de impunidad
  • Precedentes de represalias a personas alertadoras en la memoria organizativa, que generan miedo
  • Renuncia a comunicar internamente las transgresiones detectadas y no toleradas
  • Reglas o sistemas de trabajo informales en algunos grupos que «protegen» de eventuales acusaciones y refuerzan la percepción de impunidad
  • Dinámicas interpersonales o grupales que refuerzan las percepciones de tolerancia e impunidad de las transgresiones
Perpetuadores
  • Insuficiente voluntad y compromiso con el fomento de la integridad y la lucha contra la corrupción en los más altos niveles político y de gestión de los entes públicos
  • Falta de asignación explícita de responsabilidades sobre la integridad institucional en la cadena directiva y de mando
  • Déficits en la determinación y definición de integridad aplicada a las funciones y responsabilidades específicas de la institución (códigos éticos, de conducta...)
  • Falta de apertura y fomento del debate ético en la institución
  • Carencia de mecanismos de orientación ética formales e informales o déficits en su gestión
  • Escasa promoción de la cultura de alzar la voz para defender el interés público y de canales adecuados de alerta
  • Inexistente evaluación periódica del sistema de integridad institucional.